萬科股權(quán)之爭大戲，6月26日下午再次出現(xiàn)重大變化：萬科公告了第一大股東寶能系的新要求：召開臨時股東大會，罷免包括王石、郁亮在內(nèi)的現(xiàn)任11名董事和1名監(jiān)事。寶能系隨后公開的一份材料，敘述了提出上述動議的三大理由：萬科2014年開始實施的事業(yè)合伙人制度從未向投資者披露，萬科已成為違背相關(guān)法規(guī)的內(nèi)部控制人公司，王石過去幾年脫離工作崗位卻不正當獲取5000余萬現(xiàn)金報酬，因此寶能系呼吁全體股東支持其提議。

雖然這種可能性早在外界預(yù)計之中，但在大熱天看到這份圖窮匕首現(xiàn)的公告，很多人仍然感到脊背發(fā)冷。作為公司第一大股東，寶能系自然有權(quán)提出任何于己有利的動議，但面對股權(quán)爭奪的白熱化，擁有較大話語權(quán)的資本是否任性而為，圍觀者難免議論紛紛。

比較多的感慨圍繞王石而產(chǎn)生。有人認為他活該，誰讓他和管理團隊當年不拿該拿的股份，結(jié)果辛苦創(chuàng)業(yè)30多年，到頭來還是要看資本臉色，以至于面臨被掃地出門的侮辱。也有人批評他最近幾年不務(wù)正業(yè)，登珠峰或做公益也就罷了，還要一走好幾年去哈佛、劍橋游學，實在是和董事長的身份不符，活生生把一個全職工作做成了兼職。更有人嘲笑他的私人生活，和明星田女士的戀愛太高調(diào)，從一個受人尊敬的企業(yè)家，變身為被人指點的男明星，由此各種段子、測字紛紛出現(xiàn)，大有不把王石消費個夠就絕不罷休的意味。

客觀地說，這些批評甚至嘲弄，王石都不得不面對并承受，因為其中大部分也是事實，尤其是放在中國這樣一個特定環(huán)境中，資本要說話，兼職被指責，戀愛引非議，王石一些有點特立獨行的做法不被普遍接受，對此只能無奈呵呵。

但是，所有這一切議論，忽略了一個最重要的事實：王石作為萬科創(chuàng)始人，作為和中國改革同步發(fā)展的企業(yè)家，通過萬科過去30多年穩(wěn)健而快速的發(fā)展，一再證明了他不僅是合格的，而且是罕見優(yōu)秀的企業(yè)家。他做地產(chǎn)，不是起步最早，也不是資源最多的公司，但是萬科始終引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，成為無可爭議的地產(chǎn)第一品牌和規(guī)模第一公司，多少同時代同行業(yè)牛逼閃閃的地產(chǎn)大亨，早就被雨打風吹去，萬科仍然以高速增長穩(wěn)居中國地產(chǎn)公司排頭，僅此一點，任何對王石作為企業(yè)家的非議，都是輕重不分，甚至黑白顛倒。

最值得一說的，正是他數(shù)年游學和5000多萬報酬。什么是合格的公司董事長？天天上班、事事關(guān)心、耳提面命、終日忙碌？還是從容不迫、大事決斷、充分放權(quán)、責無旁貸？從傳統(tǒng)意義上，我們或許會選前者；但稍微有點現(xiàn)代意識和全球眼光的人，至少不會認為選后者胡來。看看英國維珍公司創(chuàng)始人、董事長里查·布蘭森，什么叫自由自在、天馬行空、生活豐富生活，他真正用于公司管理的時間，只占全部時間很少的一部分，但是似乎沒有什么人指責他不務(wù)正業(yè)，原因不外乎有二：公司是他的，發(fā)展得不錯。

拋開股權(quán)問題，這涉及當年王石為什么和管理團隊放棄那么多股份，先說董事長職責：必須要管好大事。什么是大事？不外乎柳傳志所說的三方面：定戰(zhàn)略、建班子、帶隊伍。這些大事王石干得如何？萬科的總體戰(zhàn)略好不好？業(yè)績穩(wěn)不穩(wěn)？以郁亮為首的管理團隊棒不棒？他們把萬科管得好不好？員工、股東和市場對此均有定論，從行業(yè)觀察和對比來看，王石可能不是最好的董事長，但一定不是不堪到要被新晉大股東公開提議罷免的地步。

至于王石4年時間拿了5000多萬報酬，是他利用董事（長）職權(quán)為自己謀私利，還是他應(yīng)得的，也不難分辯清楚。2011年至今，萬科每年收入上千億、利潤上百億，董事長每年平均1000多萬的收入，大約占公司總收入的萬分之一或利潤的千分之一。這個比例多不多，請自行對比其他A股非國有控股上市公司或全球同類型公司董事長的收入占比。

當初確定萬科高管團隊薪酬標準時，從一開始事實上就考慮了當初他們放棄管理團隊大比例持股的機會，否則今日王石個人每年收益，豈止區(qū)區(qū)千萬元。按2015年萬科年度凈利潤100多億算，即使王石僅持有1%的股份，那么他的年度所得也應(yīng)當上億，如果他持有5%或10%的股份呢？

既然如此，問題出在哪里？為何寶能系對王石必欲去之而后快？有人說這是當初王石不給寶能面子的報應(yīng)，但這更直接涉及的，寶能系究竟是什么樣的公司，他們?yōu)槭裁匆�高價入股萬科，為什么從一開始王石作為并不大比例持股的管理層代表，并不歡迎寶能系？

說到底，寶能系與萬科，從商業(yè)理念到行事風格均是格格不入的公司，如果說只要合法的資本，并無高低之分，在資本市場和公司股權(quán)上應(yīng)當平等，但不同資本持有者，究竟是比較講規(guī)則做讓大家比較舒服的事，還是比較會利用規(guī)則做大家不那么舒服的事，商界人士不難一眼看出，圍觀者即使一開始不明就里，隨著事態(tài)發(fā)展也能大致看明白。

如今來看，寶能系恰恰以非常兇狠的所謂合法方式，證實了王石當初對他們的判斷并非空穴來風。外圍觀察者自然不能惡意揣測寶能的企圖，但其來者不善的咄咄逼人之勢非常明朗，王石和萬科管理層以及萬科董事和監(jiān)事，至此應(yīng)當感同身受。

以如此公開決戰(zhàn)的激烈方式，對待一家堪稱偉大的中國地產(chǎn)龍頭公司創(chuàng)始人，對待一個把公司管理得相當不錯的高管團隊，對待一個在中國公司治理中水平處于上游的董事會，寶能系所要表達的，恐怕不僅是替全體股東出頭，而是公司控制權(quán)的你死我活。這對萬科公司品牌、團隊及業(yè)績可能帶來的沖擊，寶能系是否理性評估、了然于胸？

假設(shè)寶能系的提議最終被股東大會接受，失去王石和郁亮的萬科公司，將在未來一段時間處于怎樣的動蕩變化中？全體股東、尤其是中小股東的權(quán)益是被嚴重傷害，還是會得到更好保護，目前來看也都是未知數(shù)。在資本市場上，未知，很多時候就是風險。

但有一點已經(jīng)明確，無論接下來的事態(tài)如何演變，王石作為萬科公司創(chuàng)始人和董事長的地位已經(jīng)岌岌可危；無論以體面還是難堪的方式，他不得不告別萬科掌門人的位置，也應(yīng)當是未來大概率的事件，除非某種超預(yù)期的變化或強大力量介入，否則萬科最高層的重組將難以避免，無論從哪個角度上說，這個重大變化的進行方式，或?qū)⒘钏�謂贏家難以浮現(xiàn)。

而在全球商業(yè)演變史上，創(chuàng)始人在公司做大后被趕走的事并不鮮見，當初激烈爭斗和股東、董事的壓倒性投票，往往讓人一度認為趕走創(chuàng)始人的決定無比正確，但隨后的故事通常表明，把視公司為生命的創(chuàng)始人、尤其是創(chuàng)造過成功的創(chuàng)始人趕走，通常意味著這家公司的精神死亡以及隨后的業(yè)績起伏、衰退乃至失敗。

唯一曾經(jīng)幸運的公司是蘋果，喬布斯被趕走后蘋果一落千丈，最終董事會把他請回來，在喬布斯帶領(lǐng)下，創(chuàng)造了蘋果迄今仍在延續(xù)的空前成功。問題是，如果未來萬科出現(xiàn)危機，以中國的現(xiàn)實和王石的個性、年紀，他和其他可能被干掉的萬科管理層，是否還有時間和心氣重新回到萬科重振河山？

對于這些更深層次問題的思考，如果說炒一把就走的所謂股東不在意，作為國有資本和長期大股東的華潤，應(yīng)當好好想一想：究竟是誰、以什么方式，可以真正讓萬科變得更好？目前這些混亂到近乎失控的大打出手，是不是最好的解決爭議的方式？

無論從哪個角度看，從去年至今的萬科股權(quán)之爭，都是中國向完全市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中難得的公司股權(quán)與治理案例。或者說，從更早的萬科改制乃至萬科創(chuàng)業(yè)至今，這家公司都代表了典型的中國式成長的正面意義，但也未能避免成為典型的中國式煩惱的反面示范。

對王石而言，無論此事結(jié)果如何，無論體面還是尷尬，或許都不再重要。因為誰也無法否認他作為中國本土成長起來的一位有底線、有能力的優(yōu)秀企業(yè)家的歷史地位。當然，他在公司股權(quán)、治理以及管理方式等方面的教訓，也值得后來者鑒。但至于他的私德，除了容忍和尊重，外人實在沒有更多說三道四的權(quán)利，對他的起碼尊重，也就是我們的自重。